面對(duì)電商平臺(tái)與新興零售業(yè)態(tài)的雙重夾擊，昔日的日化百貨零售巨頭屈臣氏，正站在一場(chǎng)輸不起的“新零售戰(zhàn)爭(zhēng)”的十字路口。當(dāng)傳統(tǒng)門店客流下滑、年輕消費(fèi)者習(xí)慣變遷成為常態(tài)，屈臣氏如何扭轉(zhuǎn)在日用百貨銷售領(lǐng)域的被動(dòng)局面，不僅關(guān)乎其市場(chǎng)地位，更是一場(chǎng)關(guān)于傳統(tǒng)零售如何自我革新的深刻命題。

一、昔日榮光與今日挑戰(zhàn)

曾幾何時(shí)，屈臣氏以其密集的門店網(wǎng)絡(luò)、豐富的自有品牌產(chǎn)品和專業(yè)的導(dǎo)購(gòu)服務(wù)，成為都市白領(lǐng)與年輕學(xué)生購(gòu)買日化、美妝及健康產(chǎn)品的首選之地。其“開架自選+專業(yè)咨詢”的模式，成功填補(bǔ)了超市與專業(yè)藥妝店之間的市場(chǎng)空白。隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的深度滲透，消費(fèi)者的購(gòu)物行為發(fā)生了根本性轉(zhuǎn)變。

1. 渠道分流，客流銳減：天貓、京東等綜合電商，以及小紅書、抖音等內(nèi)容電商平臺(tái)，憑借便捷的比價(jià)、豐富的選擇、深入的測(cè)評(píng)內(nèi)容和直接的物流配送，大量分流了原本屬于線下門店的日百消費(fèi)。尤其是標(biāo)準(zhǔn)化程度高、決策成本低的日用品，線上購(gòu)買已成為絕對(duì)主流。
2. 體驗(yàn)“失靈”，模式老化：過(guò)去備受推崇的“貼身式”導(dǎo)購(gòu)服務(wù)，在如今的年輕消費(fèi)者眼中，有時(shí)被視為過(guò)度推銷和干擾。他們更傾向于通過(guò)社交媒體、KOL推薦和用戶評(píng)價(jià)自主決策。屈臣氏傳統(tǒng)的門店布局和營(yíng)銷方式，對(duì)追求個(gè)性化、體驗(yàn)感和社交分享的Z世代吸引力正在減弱。
3. 競(jìng)爭(zhēng)白熱化，邊界模糊：不僅線上對(duì)手強(qiáng)大，線下也面臨名創(chuàng)優(yōu)品、調(diào)色師、Wow Colour等新興美妝集合店，以及山姆、Costco等會(huì)員倉(cāng)儲(chǔ)店在部分品類上的跨界競(jìng)爭(zhēng)。這些新物種以更快的上新速度、更強(qiáng)的主題場(chǎng)景設(shè)計(jì)或更高的性價(jià)比，不斷蠶食市場(chǎng)份額。

二、不想輸，就必須變：屈臣氏的“新零售”答卷

意識(shí)到危機(jī)的屈臣氏并未坐以待斃，近年來(lái)推出了一系列轉(zhuǎn)型舉措，試圖在“人、貨、場(chǎng)”三個(gè)維度上重塑競(jìng)爭(zhēng)力。

1. 數(shù)字化與全渠道融合：這是屈臣氏轉(zhuǎn)型的核心。通過(guò)大力推廣“屈臣氏云店”（小程序+APP），將線下門店與線上商城徹底打通。消費(fèi)者可以線上下單，選擇門店自提或快速配送，享受線上線下一致的會(huì)員權(quán)益。這既保住了線下體驗(yàn)的根基，又接入了線上的流量與便利。利用企業(yè)微信、社群運(yùn)營(yíng)等方式，將導(dǎo)購(gòu)轉(zhuǎn)型為專業(yè)的“美容顧問(wèn)”和“云店店主”，與消費(fèi)者建立更長(zhǎng)期、更個(gè)性化的數(shù)字連接，變“打擾”為“服務(wù)”。
2. 重構(gòu)“貨”盤，聚焦核心優(yōu)勢(shì)：在商品策略上，屈臣氏正在做“加減法”。一方面，持續(xù)強(qiáng)化和升級(jí)其成功的自有品牌（如卓沿、骨膠原系列），并引入更多獨(dú)家代理的海外潮流品牌和新銳國(guó)貨品牌，打造差異化選品。另一方面，優(yōu)化日百標(biāo)品結(jié)構(gòu)，可能減少與線上硬碰硬的品類，更聚焦于需要試用、咨詢的護(hù)膚品、彩妝及健康產(chǎn)品，強(qiáng)化其“專業(yè)健康美容零售商”的定位。
3. 場(chǎng)景煥新，重塑“場(chǎng)”的體驗(yàn)：對(duì)線下門店進(jìn)行升級(jí)改造，推出更多類似Colorlab彩妝體驗(yàn)空間、SkinLab皮膚測(cè)試區(qū)等互動(dòng)區(qū)域，增加科技感和體驗(yàn)樂(lè)趣。將門店從單純的銷售點(diǎn)，轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品體驗(yàn)中心、社交分享點(diǎn)和即時(shí)履約的倉(cāng)儲(chǔ)前置倉(cāng)。部分旗艦店開始嘗試融入咖啡、健康輕食等元素，延長(zhǎng)顧客停留時(shí)間，向生活方式空間演進(jìn)。
4. 深化會(huì)員運(yùn)營(yíng)，挖掘數(shù)據(jù)價(jià)值：擁有龐大會(huì)員基數(shù)是屈臣氏的重要資產(chǎn)。通過(guò)數(shù)字化工具，更精準(zhǔn)地分析會(huì)員消費(fèi)偏好，實(shí)現(xiàn)個(gè)性化推薦和營(yíng)銷。推出更靈活的會(huì)員付費(fèi)體系（如“屈奇幣”等），提升會(huì)員粘性和消費(fèi)頻次，從流量運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)向用戶價(jià)值深度運(yùn)營(yíng)。

三、前路漫漫：挑戰(zhàn)猶存，曙光初現(xiàn)

盡管轉(zhuǎn)型舉措已全面鋪開，但屈臣氏面臨的挑戰(zhàn)依然嚴(yán)峻。

• 組織與文化的轉(zhuǎn)型：從以門店銷售為中心，轉(zhuǎn)向以消費(fèi)者全渠道體驗(yàn)為中心，需要內(nèi)部組織架構(gòu)、考核機(jī)制和企業(yè)文化的深度變革，這往往比技術(shù)投入更為艱難。
• 線上線下的利益協(xié)同：如何平衡線上銷售與線下門店、以及不同區(qū)域門店之間的利益，避免渠道沖突，是推進(jìn)O+O（線下及線上）模式的關(guān)鍵。
• 速度與創(chuàng)新的比拼：在“唯快不破”的零售市場(chǎng)，屈臣氏作為大型連鎖企業(yè)，其決策和迭代速度能否跟上獨(dú)立新興品牌和平臺(tái)的步伐，是一個(gè)持續(xù)考驗(yàn)。

曙光已然顯現(xiàn)。根據(jù)其財(cái)報(bào)，屈臣氏中國(guó)市場(chǎng)的O+O平臺(tái)銷售占比持續(xù)提升，部分升級(jí)門店業(yè)績(jī)表現(xiàn)亮眼，顯示其轉(zhuǎn)型方向正得到市場(chǎng)初步驗(yàn)證。其遍布全國(guó)的實(shí)體網(wǎng)絡(luò)，在即時(shí)零售（如美團(tuán)、京東到家）崛起的當(dāng)下，正重新凸顯出作為前置倉(cāng)的獨(dú)特價(jià)值。

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屈臣氏的“新零售戰(zhàn)爭(zhēng)”，本質(zhì)是傳統(tǒng)零售巨頭在數(shù)字時(shí)代的一場(chǎng)深刻自救與重生。它不再是與電商你死我活的對(duì)抗，而是如何將自身深厚的供應(yīng)鏈、產(chǎn)品開發(fā)和實(shí)體網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)，與數(shù)字時(shí)代的流量獲取、用戶體驗(yàn)和運(yùn)營(yíng)效率相結(jié)合。這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)沒(méi)有終點(diǎn)，只有持續(xù)的進(jìn)化。對(duì)于屈臣氏而言，不想輸?shù)魬?zhàn)爭(zhēng)，就必須徹底擁抱變化，以更開放、更敏捷、更以用戶為中心的姿態(tài)，在日百零售這片紅海中，重新定義自己的角色與價(jià)值。它的探索，也為無(wú)數(shù)傳統(tǒng)實(shí)體零售商提供了寶貴的轉(zhuǎn)型鏡鑒。